W dzisiejszym, niezwykle dynamicznym środowisku biznesowym, strategia jest fundamentem każdej organizacji. W sektorze usługowym IT, w szczególności w kontekście konsolidacji rynku, rosnącej konkurencji i zmieniających się technologii, myślenie strategiczne staje się kluczowym czynnikiem decydującym o przetrwaniu i rozwoju firmy. Firmy, które konsultujemy w GBC, często borykają się z pytaniami o to, jaką drogę obrać, aby skalować działalność i budować wartość przed ewentualną integracją z większym graczem. Dzisiaj, w oparciu o moje doświadczenia i współpracę z firmami od 20 do 150 pracowników, zastanowimy się nad tym, kiedy strategia powinna być przemyślana i solidna, a kiedy może być celowo niedojrzała.
Myślenie strategiczne – klucz do sukcesu
Peter Drucker, uważany za jednego z ojców współczesnego zarządzania, powiedział kiedyś: „Strategia to praca nad przyszłością, która zaczyna się dzisiaj.” To zdanie doskonale oddaje istotę zarządzania strategicznego. Tworzenie strategii to nie tylko myślenie o bieżących działaniach, ale przede wszystkim o tym, jak dzisiejsze decyzje wpłyną na przyszły rozwój firmy. Dla firm usługowych IT, takich jak te, z którymi pracuje GBC, strategia może przybierać różne formy – od początkowego chaosu testów i eksperymentów po wyraźnie sformułowany plan wzrostu i skalowania działalności.
Na wczesnym etapie rozwoju firmy – kiedy zespół składa się z kilku czy kilkunastu osób – strategia może być bardziej elastyczna i niedojrzała. Dlaczego? Ponieważ rynek jest dynamiczny, a potrzeby klientów i technologie mogą szybko się zmieniać. Dla małych firm IT, które oferują usługi w szerokim zakresie technologii, początkowa strategia może obejmować testowanie różnych ścieżek rozwoju, co pozwala lepiej zrozumieć, na które usługi istnieje największe zapotrzebowanie.
Strategia niedojrzała – przestrzeń na eksperymenty
Etap testów jest często pierwszym krokiem, z którym muszą się zmierzyć młode firmy IT. Na tym etapie, strategia nie musi być w pełni sformalizowana – firma dopiero poznaje rynek, zdobywa pierwszych klientów i eksperymentuje z różnymi modelami biznesowymi. Jak powiedział Henry Mintzberg, kanadyjski profesor zarządzania, „Strategia jest zarówno sztuką, jak i nauką. Jest to proces kształtowania decyzji oparty na intuicji, doświadczeniu i analizie danych.” Ta mieszanka elastyczności i analizy jest kluczowa, aby zidentyfikować niszę, która może stanowić fundament przyszłego wzrostu.
W mojej pracy w GBC często spotykam się z firmami usługowymi IT, które początkowo oferują szeroki wachlarz usług, chcąc dotrzeć do jak największej liczby klientów. To typowy model operacyjny dla młodych firm – testują one różne technologie i modele współpracy. W tej fazie, strategia może być niedojrzała i „eksperymentalna”. Firmy te często nie mają jeszcze wykrystalizowanego kierunku, a strategia przypomina raczej zbiór hipotez, które wymagają przetestowania na rynku.
Przykład ewolucji strategii
Na przykładzie mojej własnej drogi, kiedy zaczynałem budować firmę konsultingową IT, strategia początkowa była również rozproszona. Zaczęliśmy od wynajmu programistów o szerokim wachlarzu umiejętności technologicznych, próbując zaadresować wiele różnych potrzeb rynku. To jednak szybko doprowadziło do rozdrobnienia i braku jasnego kierunku. W momencie, gdy zespół liczył około 20 osób, zacząłem zadawać sobie pytanie: Czy powinniśmy kontynuować szerokie podejście, czy obrać specjalizację w jednej niszy?
Odpowiedź nadeszła po analizie rynku. Wybraliśmy dwa obszary – wdrażanie systemów DXP oraz e-commerce. Była to decyzja strategiczna oparta na analizie trendów i prognoz rynkowych, która pozwoliła nam skupić się na dwóch zbieżnych technologicznie kompetencjach. Strategia stała się bardziej dojrzała, a organizacja skupiła swoje zasoby na rozwoju tych konkretnych umiejętności, co z kolei ułatwiło rekrutację, utrzymanie zespołu i obsługę klientów.
Jak stwierdził Michael Porter, jeden z czołowych autorytetów w dziedzinie strategii, „Największym błędem, jaki można popełnić w biznesie, jest próba zadowolenia wszystkich.”
Kiedy strategia musi być solidna?
W pewnym momencie jednak każda firma dochodzi do punktu, w którym strategia musi być solidna i sformalizowana. Gdy firma ma już stabilną bazę klientów, ustalony model operacyjny i dobrze zdefiniowaną ofertę, nie ma miejsca na dalsze eksperymenty. W tym momencie strategia musi być konkretna i dobrze zakorzeniona w rzeczywistości biznesowej. Dla firm IT, które przekroczyły próg „eksperymentalny” i chcą skalować działalność lub przygotować się do konsolidacji z większym graczem, strategia musi uwzględniać długoterminowe cele, takie jak:
– Wzmocnienie kluczowych kompetencji,
– Zwiększenie efektywności operacyjnej,
– Budowanie wartości firmy na rynku konsolidacji,
– Planowanie fuzji lub przejęć.
W tym kontekście kluczowe jest posiadanie jasno określonych przewag konkurencyjnych. Jak podkreśla Jack Welch, były CEO General Electric: „Strategia oznacza dokonanie jasnych wyborów w odniesieniu do tego, co robisz, a co nie robisz.”
Ewolucja strategii w firmach usługowych IT
W przypadku firm usługowych IT, kluczem do sukcesu jest więc znalezienie odpowiedniego momentu na przejście od strategii niedojrzałej do strategii solidnej. Nie można jednak tego procesu przyspieszyć – każda firma musi przejść przez fazę testów i eksperymentów, aby zrozumieć, co działa, a co nie. Różnica polega na tym, że strategia dojrzała opiera się na analizie danych, doświadczeniu i zrozumieniu rynku, podczas gdy strategia niedojrzała pozwala na większą elastyczność i testowanie różnych hipotez.
W rezultacie każda firma, niezależnie od wielkości, musi wyważyć między elastycznością w początkowych fazach rozwoju a solidnością w późniejszych etapach, gdy rynek wymaga jasnych i precyzyjnych działań.
Jak mawiał Sun Tzu w „Sztuce Wojny”: „Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to hałas przed porażką.”
#StrategiaBiznesowa #MyślenieStrategiczne #ZarządzanieStrategiczne #RozwójFirmy #SkalowanieBiznesu #FirmyUsługowe #IT #KonsolidacjaRynku #TestyStrategii #PlanowanieStrategiczne
